Sunday, March 23rd, 2008
Beth Kytle şi John Gerard Ruggie, într-un articol din 2005, abordează CSR-ul dintr-o perspectivă strategică. Mai precis, din perspectiva managementului strategic.
Într-o lume din ce în ce mai interconectată este foarte uşor pentru oricine să îşi facă cunoscute opiniile cu referire la companii, produse sau servicii. Dezvoltarea tehnologiilor digitale din ultimii câţiva ani (şi mai ales a internetului) a dus la o “democratizare a media”. Este foarte uşor, pentru grupuri cu resurse finanaciare minimale, sau chiar pentru indivizi, să îşi facă cunoscute opiniile pe bloguri, forumuri sau alte intstrumente disponibile în era digitală. Companiile multinaţionale operează la nivel global şi, în acest fel, interacţionează cu o serie întreagă de actori (locali sau globali) în contexte locale economice, culturale şi politice foarte complexe. În acest fel apare ceea ce Kytle şi Ruggie numesc “risc social”. Orice stakeholder, poate să acţioneze într-o manieră care să afecteze (negativ) companiile multinaţionale.
Companiile multinaţionale pot reduce incertitudinea legată de riscurile sociale printr-o strategie ce CSR bine concepută. Este nevoie, în primul rând, de monitorizarea permanentă a stakeholder-ilor şi evaluarea riscurilor potenţiale legate de aceştia. Mai apoi se iau măsurile necesare pentru a neutraliza riscul respectiv. CSR-ul este interpretat ca fiind “strategic intelligence”, adică o supraveghere permanentă a mediului şi identificarea potenţialelor riscuri la adresa companiei.
Este o viziune de business (probabil) eficientă, atâta timp cât rezultatul este evitarea problemelor cauzate de diverşi stakeholder-i. Din păcate însă, o astfel de viziune asupra CSR-ul nu produce valoare pentru societate şi pentru companie pe termen lung. Este, în esenţă, o strategie defensivă nefiind vorba de o preocupare autentică pentru dezvoltare durabilă. Obiectivul este doar neutralizarea riscurilor sociale potenţiale. Există companii care practică CSR-ul pornind de la o astfel de viziune. Pe termen lung este posibil ca însăşi această strategie să devină un risc. Compania poate fi percepută ca ipocrită şi manipulatorie interesul ei fiind acela de a elimina riscul la adresa ei şi nu rezolvarea problemei într-o manieră acceptabilă pentru cei implicaţi. Soluţia este, evident, dezvoltarea unei strategii de CSR autentică, care să ia în considerare interesele tuturor stakeholder-ilor.
Sunday, March 23rd, 2008
Beth Kytle şi John Gerard Ruggie, într-un articol din 2005, abordează CSR-ul dintr-o perspectivă strategică. Mai precis, din perspectiva managementului strategic.
Într-o lume din ce în ce mai interconectată este foarte uşor pentru oricine să îşi facă cunoscute opiniile cu referire la companii, produse sau servicii. Dezvoltarea tehnologiilor digitale din ultimii câţiva ani (şi mai ales a internetului) a dus la o “democratizare a media”. Este foarte uşor, pentru grupuri cu resurse finanaciare minimale, sau chiar pentru indivizi, să îşi facă cunoscute opiniile pe bloguri, forumuri sau alte intstrumente disponibile în era digitală. Companiile multinaţionale operează la nivel global şi, în acest fel, interacţionează cu o serie întreagă de actori (locali sau globali) în contexte locale economice, culturale şi politice foarte complexe. În acest fel apare ceea ce Kytle şi Ruggie numesc “risc social”. Orice stakeholder, poate să acţioneze într-o manieră care să afecteze (negativ) companiile multinaţionale.
Companiile multinaţionale pot reduce incertitudinea legată de riscurile sociale printr-o strategie ce CSR bine concepută. Este nevoie, în primul rând, de monitorizarea permanentă a stakeholder-ilor şi evaluarea riscurilor potenţiale legate de aceştia. Mai apoi se iau măsurile necesare pentru a neutraliza riscul respectiv. CSR-ul este interpretat ca fiind “strategic intelligence”, adică o supraveghere permanentă a mediului şi identificarea potenţialelor riscuri la adresa companiei.
Este o viziune de business (probabil) eficientă, atâta timp cât rezultatul este evitarea problemelor cauzate de diverşi stakeholder-i. Din păcate însă, o astfel de viziune asupra CSR-ul nu produce valoare pentru societate şi pentru companie pe termen lung. Este, în esenţă, o strategie defensivă nefiind vorba de o preocupare autentică pentru dezvoltare durabilă. Obiectivul este doar neutralizarea riscurilor sociale potenţiale. Există companii care practică CSR-ul pornind de la o astfel de viziune. Pe termen lung este posibil ca însăşi această strategie să devină un risc. Compania poate fi percepută ca ipocrită şi manipulatorie interesul ei fiind acela de a elimina riscul la adresa ei şi nu rezolvarea problemei într-o manieră acceptabilă pentru cei implicaţi. Soluţia este, evident, dezvoltarea unei strategii de CSR autentică, care să ia în considerare interesele tuturor stakeholder-ilor.
Thursday, March 20th, 2008
Aşa cum am spus aici, revin la colecţia de succese Ursus.
Campania este prezentată şi pe ResponsabilitateSocială. Nu este însă vorba de o campanie de responsabilitate socială. Este una de relaţii publice şi marketing. A finanţa studii sociale este o activitate de CSR. Studiile respective trebuie însă să aibă o fundamentare metodologică serioasă şi executate de o manieră riguroasă. Am spus aici de ce studiul Synovate nu este unul riguros.
Care este obiectivul acestei campanii (din perspectiva Ursus)? Pot fi două obiective: 1) CSR – reputaţie (brandul susţine cercetarea şi educaţia); 2) PR&Marketing – Notorietate (Ursus câştigă notorietate).
1) Poate fi vorba de două segmente de populaţie. Pe de o parte, publicul care ar putea fi atins de o campanie de acest fel este mediul academic şi de cercetare. Cum studiul este departe de a avea rigoarea necesară este posibil ca imaginea creată să fie mai degrabă una negativă. Pe de altă parte poate fi vorba de consumatorii de bere. Este însă greu de spus dacă o astfel de campanie creşte reputaţia Ursus în cadrul acestei populaţii. Poate mai indicate ar fi fost nişte burse de studiu sau renovarea unei şcoli.
2) Din perspectiva marketingului şi a relaţiilor publice, campania poate duce la creşterea notorietăţii. Au fost însă destule topuri şi clasamente de acest fel în ultima vreme. Este destul de posibil ca interesul publicului şi al presei să fie destul de scăzut pentru astfel de proiecte.
Tuesday, March 18th, 2008
În practică, expresia tangibilă a CSR-ului este codul de etică. Companiile adoptă coduri de etică pe care se obligă să le respecte în toate activităţile lor. Aceste coduri sunt, la nivel teoretic, expresia strategiei de CSR a companiei. Susţinătorii lor argumentează faptul că un cod de etică este un instrument necesar pentru implementarea unor practici etice. Mai mult, ei susţin că aceste coduri asigură un comportament uniform al companiei la toate nivelurile la care acţionează. Cinicii, pe de altă parte, susţin că aceste coduri etice nu sunt altceva decât un exerciţiu de relaţii publice. Ei argumentează faptul că aceste coduri sunt suficient de vag formulate încât să permită interpretarea lor în orice direcţie dorită. Acuzaţia principală este următoarea: codurile de etică au o finalitate manipulatorie. Ele nu sunt decât instrumente pentru a răspunde criticilor venite din partea diverşilor actori.
Presupunând că aceste coduri sunt concepute cu bună intenţie şi ele reflectă strategia de CSR a companiei, unii autori critică codurile de conduită dintr-o altă perspectivă. Argumentul este următorul. Cum toate codurile de conduită trebuie să aibă un anumit grad de generalitate ele sunt, datorită acestui fapt, interpretabile. Un cod de conduită nu poate să ofere decât principii şi direcţii generale de conduită. Un cod nu poate să acopere o gamă practic infinită de situaţii particulare. Din acest motiv, el este concept de la început cu un grad de generalitate suficient de mare. Însă tocmai această generalitate îl face interpretabil şi, deci, inutil.
Companiile urmăresc interesul acţionarilor, sau al companiilor pe care le reprezintă. Aceste interese intră în conflict cu interese ale altor stakeholderi din societate. Purtătorii intereselor comerciale sunt managerii de companie, care trebuie să respecte codurile de conduită ale respectivelor companii. Cum aceste coduri sunt interpretabile, managerii acţionează în situaţii similare în maniere diferite, fără ca prin aceasta să încalce codurile de conduită, acestea fiind interpretabile în sensul dorit.
Saturday, March 15th, 2008
Până acum nu am auzit, în România, de o companie care să implementeze o politică coerentă în domeniul egalităţii de şanse în ceea ce priveşte recrutarea. Sunt câteva companii care insistă, cel puţin declarativ, asupra politicilor lor non-discriminatorii în domeniul recrutării. Ele susţin că sunt ceea ce se numeşte “equal opportunity employer”. Nu am văzut însă rapoarte care să susţină această afirmaţie.
Cei mai dezavantajaţi în sensul ăsta sunt vârstincii, minorităţile sexuale şi persoanele cu dizabilităţi. Se mai pot adăuga minorităţile etnice (în special minoritatea romă).